作者：红桃三儿
“那些人數超過兩千人的配送中心，閃購在全美還有有三十九個，中小型的更是不計其數。“
卡爾·伊砍聽完雙眼猛的瞪了出來，如果機器人能替代三分之一的人工，一年就會省下2500萬美元，如果替代一半，一年就能省下3750萬美元。
而且機器人不罷工、不請假、不要求加班費、雖然需要維修，可工作的時長和效率肯定是要遠遠大過人工的。
這還只是一個大型配送中心，如果把全美的配送中心都算上，一年能爲閃購節省的成本支出，都不是以億爲單位的，而是以十億美元爲單位的。
這還只是一方面，閃購的報告裏可是說了，預計會將訂單的揀選效率提升百分之三百。
這是有傳導效果的，揀選效率提高了，之後的咻敗⑴渌偷刃剩潜匾獣岣叩模寄軌蜻M一步的降低成本。
之前的收購是買業務，買的是現在。
成立的這個機器人公司是造業務，造的是未來，造的是想象空間。
而資本市場，永遠願意爲想象空間付更高的價錢。
最後一條公告，完全就是和第四條公告的一個呼應，是一條人事任命和部門調整。
人事方面，原來倉儲物流負責人達爾澤爾正式被任命爲閃購集團副總裁，還是負責集團倉儲物流這方面的業務。
而倉儲物流部門，則改名爲客戶履約中心。
看似是官升一級，部門改了名字，好像什麼都沒有改變。
可聰明的，對物流配送體系瞭解一點的人都知道，閃購將倉儲物流部門的定位給改了。
倉儲物流，責任就是倉儲調度和配送，貨送到了就行。
可客戶履約中心，聽名字就知道，面向的已經不是倉儲和配送了，而是用戶。
整個客戶履約中心，所有的一切行爲，最後都要落在一個點上，那就是保障和滿意客戶的需求，這是在追求服務質量的同時，也是在降本增效。
比如整個物流數據化，都要跟着建立起來，不能說發錯了一個件，直接就在內部反應一句發錯了就可以了，要知道是倉儲出了問題，還是分揀或配送出了問題，是前置問題還是後置問題。
客戶方面怎麼解決，是否滿意，商品殘次品怎麼解決，是因爲什麼原因導致的殘次品，是原廠出庫有問題，還是打包環境出問題等等。
只要能夠形成流程體系，成本是必要會下降的
“完了。”卡爾·伊砍，已經閉上了眼睛。
這就是一套組合拳呀。
第一條，確認收購藥房，切入處方藥市場。
第二條，收購書谷，鎖死圖書業務的護城河。
第三條，收購拍趣，反擊微軟的eBay，增加競爭對手的投入成本。
第四條，五億美元研發倉儲機器人，給未來講故事。
第五條，組織架構調整，把倉儲物流從成本中心變成客戶服務中心。
五條公告，每一條都在告訴市場，閃購的增長故事遠沒有結束。
賈馬爾·梅恩回過神來，再看閃購的股價，已經漲到了106.18美元，市值奔着1300億美元就衝了上去。