作者：红桃三儿
美國各大媒體紛紛專題報道，熱度就沒有斷過。
《華爾街日報》更是報告稱“閃購正在將整個美利堅變成一個巨大的電子商務實驗室，以顛覆性的模式改變着美國消費者的消費習慣。”
“曾經被視爲非主流的線上購物，如今在閃購的推動下，已然成爲主流消費方式，電子商務的浪潮已經在美利堅這片土地上全面崛起。”
“沒辦法，敵人追得太緊，閃購必須加快發展步伐。”
什麼叫春江水暖鴨先知？
之前媒體還在質疑閃購的這場補貼活動能否維持三個月，畢竟如此大規模的補貼，意味着需要承擔鉅額的資金壓力。
亞馬遜和沃爾瑪更是公開在媒體上發聲，稱閃購的行爲是虛張聲勢，博取眼球，騙取消費者情感。
直言如此不計成本的補貼模式根本不可能長久，閃購最終的結局必然是資金鍊斷裂，留下一地雞毛。
傑夫?貝索斯更是在接受採訪時表示，閃購的補貼策略是自殺式行爲，最後會自行潰敗。
但華爾街可不這麼看，尤其是當閃購廣告部門的團隊頻繁出現在可口可樂、百事、耐克等消費品巨頭的總部時，敏銳的資本嗅覺讓他們意識到了其中的玄機。
很快，一份關於《閃購商業模式深度分析報告》便擺在了華爾街各大投資機構、基金公司的桌面上。
據說這份報告長達五十多頁，反正恩斯特是沒看過。
不過不妨礙華爾街的震驚，所有看過這份包括的人腦子裏就一句話。
原來互聯網還能這麼玩？
首先通過鉅額補貼吸引海量新用戶，快速積累用戶基數和消費行爲數據。
然後以這些用戶數據爲籌碼，與品牌方合作談條件，將平臺主頁打造成一個超級廣告載體。
那閃購的主頁是主頁嗎？那不就是一個個的廣告位嗎？
過去互聯網公司玩這套，目標是資本，目的是要錢。
現在閃購的玩法差不多，目的也是要錢，可目標卻變了。
我不光是要錢，我還要站着要錢。
不光是站着要錢，還需要送錢的跪着。
尤其是首頁頂部的滾動置頂的廣告位，可口可樂是第一個嗅到商機並作出決定的，以每年 2000萬美元的價格拿下了首頁置頂連接廣告位的。
然後可口可樂的股價就起飛了，一週時間大漲了21.5%。
整的可口可樂總裁現在看到媒體就誇閃購，看的阿菲爾都老臉一紅，都不好意思了。
主要不是因爲拿下了廣告位，而是這個廣告位爲可口可樂帶來的收益。
因爲閃購補貼的緣故，從閃購上網購一件可口可樂，即便是算上快遞費用，價格也比商超便宜了15%左右。
雖然可樂不是什麼急需品，但低廉的價格依然刺激了消費者的購買慾，訂單量呈爆發式增長，上線僅三天，閃購平臺的可口可樂訂單量便突破了 100萬件，直接導致可口可樂的倉儲系統不堪重負，於第四天凌晨徹底幹蹦了。
可口可樂那邊，也知道這波指定廣告，銷量必然會大漲。
從各地調弋a品進到閃購的倉庫，不僅麻煩，閃購也不一定應付的過來。
所以當時閃購與可口可樂就把合作模式改爲了直連倉儲，閃購平臺的訂單會直接同步到可口可樂的 SAP倉儲管理系統，由可口可樂直接發貨。
這種線上線下一體化的模式也是可口可樂的一次全新的嘗試，而突如其來的爆單，讓可口可樂公司完全沒有準備。
倉儲系統宕機長達 8個小時，倉庫工作人員嚴重不足，甚至連亞特蘭大總部的倉儲區域主管都親自上陣，幫忙打印快遞單、打包商品。
與閃購合作的聯邦快遞公司更是緊急調配資源，在可口可樂的各大區域倉庫外 24小時派駐咻斳囕v，裝滿一車、拉走一車，才勉強應對了這場訂單洪流。
而可口可樂的成功案例，讓整個美國消費品行業都爲之震動，瞬間就不淡定了。
之前是我們嫌棄你價格開的高，可這也不怪我們呀，你閃購也沒說你置頂廣告連接這麼牛逼呀。
根據他們得到的數據顯示，在與閃購合作後的一週內，可口可樂的產品銷量同比增長了 730%。
這已經不是賣多少貨的問題了，而是佔多少坑的問題。
短時間內我的銷量上去了，即便之後下滑，也是整個行業一起跟我下滑，等於我提前吸了同行的一口血呀。
現在的問題是，這口血，我不吸，就是別人吸我的。
然後就是蜂擁而至，爭搶剩下的廣告位。
百事可樂率先找上門來，開出了每年 4500萬美元的高價，希望拿下其中一個滾動的首頁置頂廣告位，但被閃購果斷拒絕了。
阿菲爾借鑑了奧邥澲痰哪Ｊ剑瑢嵭衅奉惇毤胰腭v策略，每個產品品類只允許一家品牌佔據首頁置頂廣告位。
你百事想要在首頁打廣告，只能選擇下面的那些分類推薦的局部廣告。
就這一招，讓這個置頂廣告位的價值，再次增長了50%。
然後百威啤酒以每年 3800萬美元的價格拿下了酒類品類的獨家置頂廣告位。
耐克以每年 4200萬美元的價格拿下了邉臃椘奉惖莫毤抑庙攺V告權益。
最闊綽的當屬寶潔，爲了在競爭激烈的日化品類中佔據優勢，寶潔開出了每年 5500萬美元的天價，並且一次性簽訂了兩年的合作協議。
沒辦法，別看美國日化市場常年被寶潔、聯合利華、強生三大巨頭壟斷，看似競爭很小，實則市場壓力極大，閃購這個線上流量入口，對寶潔來說，戰略層面的意義更大。
經此一役，閃購一年光是廣告費，營收就超過4億美元。
要知道它首頁很有很多地方可以加入商家廣告進駐的，比如增加個電子產品推薦，讓交納了推薦費的電子品牌在那裏滾動。
這可太有想象空間了，看的華爾街都直嘬牙花子，就差流口水了。
只能說高盛的效率是真快，就在九月的最後一天，亞馬遜完成了新一輪的融資，宣佈正式進軍線下配送領域。
所以留給閃購的時間不多了，在亞馬遜的線下配送服務正式上線之前，閃購必須要儘可能的完成更多領域的佈局。
第519章 坑殺華爾街
馬西姆的臉上帶着疑惑，目光緊緊的鎖定在恩斯特平靜的臉上“還是圍三闕一，我就不明白，你爲什麼就不打入亞馬遜的腹地呢？”
在過去一個多月的時間裏，閃購小時達相繼完成了醫藥、美妝及電子零售三大線下領域的渠道打通，其擴張速度與覆蓋廣度在行業內引發了廣泛關注。
其實對於閃購小時達在這三大領域的佈局，美國主流媒體並沒有表現出過多的意外，更多的都是關注其訂單能否再現輝煌。
這主要在於美利堅本土超市獨特的商品生態，其貨架上陳列的商品種類之繁雜，很多國家的消費者都無法想象，覺得這東西爲什麼會在超市或者便利店裏面出現。
比如電子產品，比如藥品之類的。
超市裏面賣美妝產品不奇怪，但超市裏面賣手機和藥品，可能很多亞洲人會覺得覺得突兀。
可美利堅就是如此，藥品就和普通商品一樣，就擺在貨架上，可供消費者隨意挑選。
更誇張的是止疼藥，這東西在美國，基本上隨便一個商店都能買到。
美國人對止疼藥的依賴程度，幾乎達到了與一日三餐持平的地步。
在美國或者北美生活的人，經常能夠看到寒冬臘月的，美國人上身裹着厚重的羽絨服，如同笨拙的狗熊一般，而下身卻僅穿着單薄的大褲衩或短褲。
在他們獨特的認知裏，下身因爲沒有關鍵的內臟器官，不需要刻意保暖，這也就導致了老寒腿等慢性疼痛疾病在人羣中的高發。
可美國的醫療體系裏，醫生這東西就像是天安門看升旗，預約起來動輒可能就是一兩個月。
這就導致在漫長的等待期內，面對難以忍受的疼痛，大多數人只能選擇服用止疼藥來緩解不適。
一個國家的止疼藥是按照瓶裝賣的，而且常見的都是一兩百粒甚至三五百粒的規格，也就只有美利堅了。
這消費者還不滿意呢，覺得醫藥公司應該出那些上千粒規格的大包裝，進一步降低購買成本。
只要天氣一冷，喫布洛芬對於美國人就好像是家常便飯，生活常態。
一天三粒屬於正常飲食，一天六粒的比比皆是，五百粒裝的布洛芬，一個冬天沒過去，就已經喫完了。
從某種意義上來說，止疼藥在美國就相當於保健品，隨處可見。
閃購上線這些醫藥，並沒有什麼奇怪的，合作的那些線下商家很多就有這方面的業務。
之所以說是打通了醫藥行業，那是因爲閃購和CVS Pharmacy還有沃爾格林達這兩家醫藥巨頭成了戰略合作。
前者是美國藥妝零售最大的連鎖品牌，全美門店超過七千家，網點覆蓋密度極高。
而後者則是擁有百年曆史的老牌藥店，門店數量也超過了六千家。
兩家合在一起，佔據了醫藥市場40%的市場份額，不管是渠道影響力還是行業話語權，都不言而喻。
通過與這兩大品牌的深度合作，閃購不僅進一步拓寬了藥品採購渠道，豐富了平臺藥品品類，更關鍵的是實現了處方藥的獲取。
美國人藥品雖然很氾濫，但對於處方藥，管理的還算是比較嚴格。
醫院僅負責提供辕煼⻊张c開具藥方，不涉及藥品銷售環節，患者必須憑藉醫生開具的正規藥方前往藥店購買。
而處方藥的調配與發放，必須要有醫院的證明，才能在藥店專門設立的處方藥區域購買。
閃購和這兩家藥企合作，算是改變了這種傳統流程，消費者只需要通過電腦登錄平臺，就可以完成各種藥品的在線下單。
就連處方藥，都不用跑到專門的有處方藥資質的藥店購買，到時候把醫院證明交給配送小哥，就是這麼簡單。
而且不光是小時達，閃購平臺也可以購買藥品。
藥品區域保護這東西，在美利堅也有。
一些小的製藥公司，即便是和這些藥店巨頭合作，也不可能做到把藥品覆蓋到整個美利堅。
但閃購可以，只要是這兩大藥店連鎖有的藥，在他們的倉儲目錄裏面，即便是本地沒有，也可以從其他地區的門店發貨。
這兩大藥店巨頭，正是看中了這點，才肯和閃購簽署獨家線上銷售的協議。
因爲和閃購合作，就代表只要有電腦通快遞，他們的藥品銷售渠道就能覆蓋過去，這對於那些中小藥企來說，誘惑性太大。
兩大藥店巨頭因爲這個渠道和閃購合作，反過來那些中小藥企也會因此和它們簽訂獨家協議，就算不能獨家代理，在價格等其他方面也要做出讓步。
所以這是共贏的合作，不管是媒體還是馬西姆，都不覺得閃購進入這些領域有什麼意外。
只是讓他想不明白的是，既然藥品、電子商品都能拓展，爲什麼不賣書籍和音像製品呢？這些產品超市裏面都有賣。
在他看來，將這兩類品類納入平臺售賣，能夠進一步壓縮亞馬遜與沃爾瑪這兩大競爭對手的市場空間，通過全面覆蓋的品類佈局構建競爭壁壘，這才應該是最合理的佈局方式呀。
“我只能告訴你，時機還沒有成熟。”恩斯特平淡的回答了一句。
“你有什麼後手？”馬西姆嗅到了陰值奈兜馈�
後手嗎？
確實有。
不過這個後手不是針對亞馬遜和沃爾瑪的，或者說，收拾它們不過是摟草打兔子。
他真正的目的，就是奔着坑殺華爾街去的。
閃購現在爲什麼每週都在公佈用戶數據和銷售數據？
難道是爲了炫耀平臺的發展成果？
答案顯然是否定的。
恩斯特的真正意圖，是通過持續釋放亮眼的市場數據，向華爾街展示電子商務領域的巨大潛力與旺盛需求，從而吸引大量資本湧入這一賽道。
目前，亞馬遜已經正式入局。
以高盛爲代表的機構股東，再次向亞馬遜注入了 7.8億美元的鉅額資金。
在互聯網行業如此狂熱的市場氛圍下，高盛就是吹，也要把亞馬遜給吹起來。
亞馬遜有錢了，就會跟進閃購的操作，效仿閃購小時達的郀I模式，通過各類優惠活動吸引新用戶，而新增的用戶規模又將成爲新一輪資本炒作的素材，進一步推高其市值。
到時候，亞馬遜將進入融資-擴張-市值上漲-再融資的循環，不斷吸納華爾街的資本。
同樣的邏輯也適用於沃爾瑪，隨着閃購小時達持續加大補貼力度，其創新的商業模式被市場挖掘出來，沃爾瑪如今已經陷入了進退兩難的境地。
擺在他面前的只有兩條路。
要麼徹底繳械投降，關閉線上商城業務，專注於線下零售市場，承認在電子商務領域的失敗。
要麼被迫加入價格戰與補貼戰，與閃購小時達、亞馬遜展開正面競爭。
但後者顯然是沃爾瑪的股東們無法接受的，大規模的補貼與價格戰將嚴重侵蝕企業利潤，這與傳統零售企業的盈利邏輯背道而馳，根本不可能讓沃爾瑪的董事會接受。
本來恩斯特認爲沃爾瑪會在這場賠本賺吆喝的競爭中逐漸掉隊，最終讓電子商務領域形成閃購與亞馬遜爭霸的格局。
可根據他最近得到的消息，沃爾瑪居然有意拆分線上部門，讓它徹底從沃爾瑪集團獨立出來。
這代表沃爾瑪的線上業務將徹底成爲閃購和亞馬遜一樣的互聯網公司，走融資上市的道路。
外界對於沃爾瑪的這個決策很看好，聽說華爾街的不少投行都想要參與沃爾瑪接下來的融資。
閃購帶給華爾街的震撼太大了，光是一個廣告收入，就創造出了無限遐想。
電子商務的盈利模式，比其他互聯網企業要多得多。
只要沃爾瑪能從這個市場中撕下一塊份額，以現在納斯達克的火爆程度，上市後就能夠圈錢。